季琦：从增长瓶颈到国际领先，我做了这三件事
原标题：季琦：从增长瓶颈到国际领先，我做了这三件事
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《更新书堂》·第024 篇
内容来源| 本文摘编自中信出版集团书籍《未尽之美》
秦朔策划、戚德志 著
责任编辑| 索菲亚 值班编辑| 索菲亚
第 5516 篇深度好文：3942 字 | 8 分钟阅读
在这个世界上，没有不落的太阳，没有停滞的时间。
历史会发展，社会会进步，物质会腐朽，产品会过时。
纵观古今中外，能够长久发展、百年不衰的企业寥寥无几，少之又少。
曾在IBM欧洲总部担任市场研究和计划部经理的杰拉德·贝里松（现雅高酒店联合创始人），投入大量时间和精力研究产品的生命周期，最后总结出一个关于发展曲线的三段论模型：
第一阶段：在某个特定市场，产品发展速度相对缓慢的时候，应该充分利用这个阶段完善产品，并确保市场对此反应积极；
第二阶段：上一阶段结束后，就应该全力以赴，尽快进入增强竞争力的阶段；
第三阶段：产品占领市场之后，周期曲线开始下降，进入下滑阶段。
在世界级品牌林立的酒店市场，华住如何用15年时间走完欧美酒店50年甚至更长的发展历程？即将进入发展瓶颈期时，季琦做了怎样的关键抉择、找到自己的新蓝海？
一、统一思想，二次创变
伟大的领导者总是充满危机感。
平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰认为伟大领导者的核心作用主要有三个： 确立方向、团结员工、鼓励士气。
“所谓确立方向，就是根据战略确立未来愿景，为实现愿景进行必要的变革；所谓团结员工，就是向全体员工传达组织方向，确保大家了解组织愿景，并为实现愿景坚持不懈地奋斗；所谓鼓励士气，就是在满足人类基本需要、符合价值观和感情需求的前提下，激励员工沿着正确的方向前进。”
2010年3月26日，季琦在美国纽约敲响了纳斯达克的开市钟，成立仅5年的汉庭上市了。汉庭上市后的开心，仅仅维持了很短时间。如何用持续增长的业绩回报投资者，成为季琦的新压力。
季琦在2012年1月汉庭集团战略研讨会上开门见山，批评了他所目睹的种种怪现状：
整个企业的平庸化趋势；组织性保守；住客负面评价越来越多；团队缺乏激情和理想；自我欣赏，看不到同行优点；不但不自我批评，别人也批评不得；缺乏信任；争权夺利……
“当人们认为自己正在做的事情都是对的，并且不需要任何改变时，他们就处于自满状态。导致人们自满的最常见原因，就是以往的成功。”季琦表示，“世界正变得越来越快，在这样的环境下，自满不只是不好或者有问题那么简单，它的危害犹如癌症。”
企业创始人刀刃向内的剖析，其力量并不亚于纵横捭阖的扩张，不如此便不足以剜出“毒瘤”。
于是在佘山会议上，季琦给大家讲了一个故事：
2007年，星巴克在全球已经发展到13000多家门店，同时将品牌扩展至咖啡之外的领域，成为风尚引领者，一时风光无两。此时的星巴克，扩张能力已经非常成熟，一天可以开6家新店。在这种只想更多、更快的经营模式下，增加自动咖啡机投放、提前磨好并包装好咖啡豆等“耍小聪明”的手段屡见不鲜。
霍华德·舒尔茨在巡店中发现了不少问题，他写信提醒时任管理层吉姆和他的团队，希望能及时纠正并回归星巴克的核心——“提供世界上最好的咖啡”，但吉姆对此不以为然。
顾客对于星巴克的品质下降，选择了用脚投票。2007年11月，星巴克的财务报表显示其业绩跌到了前所未有的谷底。忍无可忍的舒尔茨重新回到领导位置，直接出手。
2008年2月26日17点30分到20点30分，星巴克在全美的7100家门店全部关门停业，13.5万名员工统一接受了一次特别的公司内部培训，舒尔茨称之为“重新学做咖啡”。
这一行动不但让星巴克损失了几百万美元收入，给了那些靠低价和花样抢夺消费者的竞争对手机会，也等于承认了自己存在不足之处，必须直面来自社会各界的批评和非议。
讲完后，他问在场的每一个人：“舒尔茨为什么要做这种吃力不讨好的事情？”
季琦自己给出了答案：“ 以前那些投机取巧的做法，逐渐丧失了自己的个性，丢失了创业时的初心，损害了顾客体验。”
“我们在座的几个人，都听得汗毛直竖。老季表面上是在说星巴克，实际上说的是我们汉庭自己。”回想当时那一幕，华住中国CEO金辉说，“他用这种非常巧妙的方法让我们意识到，如果单纯追求开店数量，任由住客的差评越来越多，忘记了‘客户体验第一’的理念，是做不长久的。”
理想始于足下，愿景始于规划。
经济型酒店对经济周期相对不敏感；中国经济型酒店仍然处于跑马圈地的高速发展周期；规模是一个酒店集团重要的竞争优势；单一品牌的发展不能满足酒店集团高速发展的需要；由于租金等成本的上涨，赢利稳定性下降的直营店的发展将遇到天花板；稳定的赢利和区域优势导致加盟商需求旺盛，新增加盟店将超过直营店；携系统、人才、机制、资金等优势，壮大了的经济型酒店集团进入高档酒店管理市场是必然的……
依据上述分析和判断，季琦将汉庭第二个五年（2012—2016）规划和盘托出。
佘山会议确定三个战略阶段的图纸
汉庭由此将进行“二次创业”。推出一系列改革措施，包括为汉庭集团改名、向中高端酒店延伸、转型为多品牌酒店集团、加快布局速度尤其是加盟店的拓展等，这是汉庭创业以来的一次“历史性蜕变”。
二、坚守机会，迅速布局
早在汉庭创办之初，季琦的设想就是做一个中档品牌。但囿于当时的经济发展水平以及中国消费市场的发展阶段，初期尝试效果不佳。
但季琦认定了中档品牌的发展机会，佘山会议“二次创业”提出，2012年最重要的任务就是“巩固中档服务品牌”。
季琦说：“中国酒店行业一直以来的流行看法是，市场就是两头，要么经济型，要么高档。我的看法是，必然有很多人是中产和中产以下的水平，这是由中国的人口结构和收入结构决定的。在未来相当长的时间内，中国整个社会的财富分配不会有大的改变，市场都将是一个以经济型酒店和中档酒店为主的市场，同时又会经历一个消费不断升级的过程。”
基于这样的判断，季琦在“二次创业”的过程中，将多品牌尤其是中档品牌的发展，上升到非常重要的战略高度。
俗话说“新官”上任三把火。并购星程，是季琦回归担任CEO后烧的第一把火，第二把火则是为公司更名，第三把火是筹备高端酒店品牌禧玥。
这三把火中，最为外界所熟知的是“公司更名”。
2012年11月20日，汉庭酒店集团正式对外宣布，更名为“华住酒店集团”，不再共用酒店品牌名称，今后汉庭只作为华住集团的一个品牌名称来运用。华住旗下禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店和海友酒店五大品牌，都将作为酒店品牌名独立存在。
更名“华住”，取“中华住宿”之意，透露公司志在成为中华住宿业的世界级酒店集团。另外，华住也与此前汉庭在美国上市时的英文名“China Lodging Group Ltd”相符。
之所以为高端品牌取名“禧玥”，季琦在 2012 年 6 月 29 日发给高管的邮件中曾有这样的解释：
禧：吉祥，喜庆。玥：传说中的神珠。
连起来就是“吉祥的神珠”，又和“喜悦”同音，既好记，又让人有快乐的联想。
一锤定音。
第二天，季琦在回复荣跃武同时抄送其他高管的邮件中写道：
季琦回复的邮件截图
世上本没有名字，叫多了，就变成了名字；世上也没有什么好的名字，好的产品和服务才让人们给普通的字眼赋予了美好的联想。
三、百尺竿头，更进一步
正如开篇的三段论模型所示：“任何一个商业形态，任何一个品牌，都会经历一个从出现、成长，到成熟、衰败的典型曲线发展过程。”
怎样才让企业发展的曲线此起彼伏，生生不息？这是一个永恒的话题。
季琦的答案是：“在出现往下趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动能、新的方向，再往上走，直到下一个波峰出现，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。”
从2005年8月在昆山火车站开出第一家酒店，到2012年9月30日，汉庭已拥有938家门店，含415家直营门店和446家管理门店，以及77家加盟门店，筹备门店数则达到375家。
变革后的华住，以全新的名称，在三个层面透露出季琦对标国际酒店集团、开创世界级伟大企业的雄心与梦想：
第一个层面，从最直观的名称上，“华住”落落大方地扛起“中华住宿”大旗，不遮不掩、本真、简洁，符合季琦的一贯风格。
第二个层面，从核心业务架构上，以“华住”统摄禧玥、全季、星程、汉庭和海友等高、中、低不同档次的酒店品牌，符合国际惯例，一如“雅高”麾下有高端品牌“索菲特”、四星级品牌“诺富特”、经济型品牌“宜必思”等。
第三个层面，从公司发展动能上，“华住”开辟了一个全新的发展曲线周期。
全新名称三个层面的解读
“中国酒店业将迎来新一轮的黄金十年，即使是已被认定为‘红海’的中国经济型酒店市场，与美国等发达国家相比，依旧具备巨大发展潜能。”季琦不断重复他的判断，每一次重复都是一次加强。“未来，全球酒店集团五强出现‘中国面孔’，绝对不是梦想，而是必然趋势。”
现代创新理论的奠基人熊彼特说：企业家有征服的意志、战斗的冲动、创造的欢乐，他要“建立一种新的生产函数”，把一种关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
从汉庭到华住，改变的是集团的名称，不变的是流淌在季琦血液中的企业家精神：去征服，去战斗，去创造。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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